Avtale

LIV Capital investerer i WOBI

LIV Capital, et ledende meksikansk investeringsfond, har kunngjort en investering som gir dem aksjemajoritet i WOBI, et selskap som er dedikert til å produsere og distribuere innhold om forretning og ledelse.

LIV Capital har sammen med styret i WOBI, ledet av Gustavo Barcia, gått inn for å ekspandere den globale veksten av selskapet som et langsiktig mål.

WOBI lager og distribuerer inspirerende innhold om forretninger verden over. Gjennom ulike plattformer, som seminarer, døgnet rundt TV, et magasin og i digital format, når selskapet ut til et internasjonalt publikum som ser etter innhold som er både unikt og av høy kvalitet.

«LIV Capital er den perfekte partneren å slå sammen med vårt lederskap i Latin Amerika og til å bidra med vekst i Europa, USA og Asia, hvor vi allerede er sterkt representert», sier Gustavo Barcia, lederen av WOBI. «LIV Capital har investert i selskaper og hjulpet dem med å vokse i over 15 år. Vi er veldig glade for at dette er begynnelsen på en ny fase sammen.»

Om LIV Capital: LIV Capital er et meksikansk investeringsfond. Siden 2000 har selskapet investert i bedrifter med fokus på å bidra til vekst og til å nå ut internasjonalt.

business-man

Spå været eller virksomheten?

Hva er det alle hører på men aldri tror på?

Værmeldingen.

Morsomt, men sant.

Vi beror oss på værmeldingene. Som gir oss grunnlag til å foreta små og store beslutninger. Vi tar en titt på værmeldingen for dagen idag og langtidsvarselet. Flesteparten av tjenestene tilbyr et detaljert værvarsel på et 15-minutters tidsrom så langt som én måned frem i tid. Det er uendelig med statistikk, modeller, historiske trender og øyevitne-rapporter. Allikevel ser vi på værvarselet som en unøyaktig spådom.

Måten vi ser på fremtiden til en virksomhet er lignende. Det kan til og med bli brukt samme terminologi: «den perfekte storm», «klar utsikt» og «tåkete»; alt kan bli brukt både til virksomheter og til værvarselet.

Når vi spår utviklingen til en virksomhet så bruker vi enda mer statistikk og data. Vi studerer trender og rapporter i sanntid. Vi tar i bruk analytikere og modeller på omtrent alt av betydning. Vi prosjekter ett år om gangen, for hvert kvartal, hver uke, hver dag og til og med hver time.

Det å komme med en forventning kan være like skremmende som det er farlig. Men det må bli gjort. Folk foretar livsviktige beslutninger basert på disse forventningene. Her kommer seks faktorer som tar del i forventningen.

Meningen med å komme med forventninger er å informere samtidig som å inspirere. Hvilken spådom kommer du til å følge? Den med lett skydekke, eller delvis sol? Det er samme spådom bare med ulike ord.

1. Perspektiv

newspaper

Hvordan du går frem med nyhetene du skal dele, spesielt når informasjonen du har foran deg er delt? Perspektivet du tar med deg er kritisk. Er selskapet ditt forventet å gå opp, ned, en blanding, hvem vet?

2. Vær forberedt

writing-paper

Spådommen du kommer med må gi folk god nok informasjon til å ta de riktige beslutningene. Trenger du en paraply? Eller er det nødvendig å ansette flere? Verdien av hvilken som helst spådom er bare like god som forberedelsene du får andre til å gjøre.

3. De ser på deg

hand-shake

En spådom er like troende som den som kommer med informasjonen. Ofte vil folk vektlegge analytikerene like mye som selve informasjonen. Og her er selvtillit et viktig moment. Hvis folk ikke anses deg som en tillitsfull person med integritet, kommer spådommen til å være bortkastet.

4. Selvtillit til å ta en avgjørelse

planning

Både for værvarselet og for spådommer av selskaper, er det ikke noe begrensning på informasjon. Faktisk kan for mye informasjon virke misledende. Og informasjon kan bli sett på med ulikt syn, slik at det kan bli brukt til å fortelle både det ene og det andre.

Samtidig må du ha selvtillit nok til å ta en avgjørelse. Spådommen er jo nettopp din spådom. Det er du som kommer til å stå der alene og meddele dine konklusjoner, ditt perspektiv og din ekspertise. Det er din kredibilitet og rykte som står på spill. Det krever enormt med selvtillit å komme med en spådom.

5. Eksterne faktorer

looking-at-graph

Noen ting som kommer til å påvirke din spådom vil være utenfor din kontroll. Ingen spådom kan inneholde alle tenkelige eksterne faktorer. Spørsmålet er: hvordan vil du reagere når de eksterne faktorene bli presentert?

Like viktig er det på hvordan du svarer på dette. Det kommer an på hvilken analytiker du er. Gjemmer du deg bak eksterne faktorer som skyld i dine spådommers unøyaktighet? Eller kommer du med nye spådommer basert på den nye informasjonen?

6. Forbedringer

Det har vært enorme forbedringer i både værvarselet og i hvordan vi spå utviklingen til virksomheter. Det har kommet enda flere verktøy, mer tilgjengelig informasjon og forbedret teknologi enn noen gang før. Allikevel står begge spådommer som unøyaktige i sin beskrivelse, siden den består deler med fakta, og deler med gjetning.

 

 

new-york

«World Business Forum» i New York: Dag 1

I dag startet verdens ledende forretningsforum (WBFNY) i Lincoln Center med imponerende spekter av gjester og foredragsholdere. Blant dem var Jim Collings, Oscar Farinetti, Adam Grant, Stephen Kydd, George Kohlrieser og Stephen Ritz. Fra Farinettis kjærlighet for mad, og Grants mottagelse av Givers og Taker, til Kydds digitale innovasjoner for kommende generasjoner, og Ritz vågale reise til å endre livene for studenter i South Bronx, WBFNYs første dag var inspirerende.

Mest kjent for boken «Built to Last», kom Jim Collings med innsikt om hvordan organisasjoner blir gode, og hvordan flinke ledere blir til. Blant dem er det at selskaper blir skapt av et bestemt valg, disiplin, åpenhet for forandring, og at det bare er nederlag som kan bidra til vekst. Vi må være åpne for å ta risiko, og holde oss ydmyke som dere. Collin sa også hvor viktig det er å dele erfaringer med hverandre; vi har oppnår suksess når vi hjelper andre i å lykkes. Gjennom å forstå at bedriftskulturen ikke er et hjelpemiddel for strategi, men strategi i seg selv, kan vi begynne å verdsette godene av å jobbe sammen. Collins utfordret alle til å finne en ny måte å dele på; hvordan vil du endre livene til andre? Hvordan vil det blir bedre eller annerledes?

Historier som ikke bare inspirerer oss til å lære, men også å dele smertefulle erfaringer som blir omgjort til noe positivt, i følge Professor på lederskap i IMD business school og tidligere forhandler George Kohliesser. Det å være en del av stressende omgivelser fikk han til å stille spørsmål om konseptet å bli holdt som fange, både fysisk og psykisk, som er det mest ødeleggende. Tankesettet er det mest fundamentale for å kunne bli suksessfull, og Kohliesser utfordrer deg til å tenke over om du er med på spillet for å vinne eller tape. Dersom du har et negativt tankesett, spør deg selv om hva du kan lære av dette? Jobb med å forandre deg.

Den lidenskapelige italienske gründeren deler hans fortelling om Eetaly, en hylling av Italias utrolige bio-diversifisering, men mest av alt hvordan vi skal spise sunnere. På samme måte som organisasjoner, må mennesker være i stand til å vite sin plass, men også delta i endringer i livet. Han ber oss å lære hvordan vi skal navigere oss gjennom det som er vanskelig og umulig, for å kunne allokere risiko bedre. Med en mer digital tilnærming og som når ut til millennium-generasjonen, deleier av Tastemade, verdens første 100 % digitale mat og livsstil nettverk, Steven Kydd ga oss en visuell reise med videoer og innhold som presenterte det beste av mat og reise fra verden rundt, med Brasil i ledende posisjon på vekst. Vel bekomme!



På slutten av dag én entret den energiske læreren Stephen Ritz på scenen. Armert med et lidenskapelig forhold til utdanning og sosial likestilling, belyste han oss ved å gi oss den inspirerende fortellingen om «Green Bronx Machine», som er et forsøk på å gi studenter i sør i Bronx kunnskap om gårdsdrift. Ritz tydeliggjør makten fortelleren har. Gjennom titalls statistikk om Bronx fikk Ritz deltagerne til å tenke over sin egen rolle i systemet og dens ulikheter. Vi ble minnet på hvordan situasjonen er, og at å sitte med sårende gir en høyere stemme enn å sitte med de store. Inspirerende.

 

graph

Ikke glem de 97 prosentene

For å klargjøre: de 3 resterende prosentene er fokusert på å korrigere et av problemene som møter markedsføringsbransjen: mangel på differensiering i kreative miljøer og i lederstillinger.

Som en ambassadør tror jeg at problemet er kritisk for at byråer skal bli vellykkede, men også for å holde seg relevant.

business-team

Det er rett og slett den riktige ting å gjøre – differensiering er «good business». Vi lever i en verden hvor vi alle er ulike, hvor ulike beskjeder når ut til ulike mennesker. Hvis det er en lik gruppe som sitter i et arbeidsrom, hva tror du at de kommer til å skape? De kommer til å utvikle strategier og ideer som passer dem og deres tankemønster. Og når det skjer så mister det relevanse, som igjen gjør at selskapet taper.

Det å være en ambassadør er ikke enkelt. Faktisk kan det være en smule skremmende. Som en ambassadør, uansett hva du sier eller gjør, føler du fortsatt som at du er en del av problemet. Der ligger spørsmålet som nylig ble stilt av en gruppe av mannlige ambassadører på 3%-konferansen i Trondheim: hvorfor er ikke flere menn involvert og hva kan bli gjort for å endre på det?

For meg er mangel på engasjement på grunn av frykt.

problem-computer

Det første er frykten for å gjøre noe feil. Jeg har alltid vært en tilhenger av bevegelse, men å si at noe er feil har alltid vært vanskelig å ta opp. I jeg tenkt at «stille support» var tilstrekkelig. Jag har trodd at min atferd og å forsøke på å gjøre det riktig har vært godt nok. Logikken var: hvis ikke jeg bidro til problemet, så var jeg faktisk en del av løsningen.

Dette leder meg over til min andre frykt. Frykten for å ikke gjøre noe som helst. Frykt kan være lammende, men menn må forstå at konsekvensene av å ikke gjøre noe er langt større, så vi må overkomme frykten for å gjøre noe feil.

Jeg har begynt å akseptere at jeg gjør ting feil, men jeg vil fortsatt forsøke videre. Frykt kan være lammende, men motivasjonen er der. Selvfølgelig kommer jeg til tider til å si eller gjøre noe som er feil, men handlingene mine kommer fra et sted hvor jeg oppriktig bryr meg, så jeg håper jeg vil ha mer rett enn galt. Og med hvert eneste forsøk, og hver eneste blemme, så vil jeg lære å gjøre de riktige tingene for å kunne gjøre en forskjell. Ha en høyere stemme og hjelpe andre i å overkomme denne redselen.

Den andre delen av spørsmålet er: hva kan bli gjort for å få flere menn involvert?

research

Svaret på spørsmålet er enkelt å besvare. Du kan gjøre dette:

Først kan du gi menn mindre grunn til å bekymre seg for samtalen. Vi er klar over at det er et tema, og vi vet at det har vært ille og at tallene som viser en klar ulikhet på kjønnsroller i lederskap ikke juger. Vi skal ikke prøve å motbevise fakta og gjemme bort at problemet ikke eksisterer. Vi skal forsøke å forandre fremtiden, og for å få til det må vi gjøre noe annet enn å klage om problemet og heller fokusere på hvordan vi skal komme til en løsning. Det er derfor 3%-konferansen eksisterer og hvorfor vi ønsket oss det til Trondheim. Bevegelsen er om å kunne gi tema en plattform som det fortjener samt et miljø som skal endre seg til det bedre.

Det neste er å gå tilbake til frykten for å ikke gjøre noe som helst. For å få flere menn til å overkomme denne frykten, er det behov for ærlige samtaler og konstruktive tilbakemeldinger. Egentlig handler det om endringer i atferd. Vi kan selvfølgelig fortelle hverandre når vi beveger oss ut fra tema eller sier gale ting, men la oss også vite når vi gjør noe riktig.

Til slutt vil jeg tror at at det er mange menn der ute som kunne tenkt seg å bli ambassadør. Men de behøver et dytt. De trenger en invitasjon om å bli en del av bevegelsen. En måte å forandre «3%» på et å invitere menn til diskusjonen, få den involvert i å gjøre en forandring. En annen måte å bidra til å løse problemet er at kvinner må spørre menn om hjelp. Vær spesifikk. Jeg vedder på at du vil bli overrasket over svaret du får. Ved å spørre inviterer du menn til å bli ambassadører.

light-bulb

Hvordan måle innovasjon

Innovasjon er viktig for selskaper. Men hvordan kan vi egentlig måle dem?

De fleste selskaper tror at innovasjon er nøkkelen til å generere nye inntekter og bidra til selskapets bærekraft. Ledere er også enige om alt kulturen i selskapet er en kritisk faktor for å oppnå slike innovasjoner.

Til tross for at flertallet av ledere setter innovasjon høyt opp på prioriteringslisten, er det kun en brøkdel som bli vellykkede. Graver vi enda dypere viser det seg at bare 22 prosent av alle ledere sier at de faktisk har kvantifiserbare data knyttet til innovasjon.

Så hvordan kan selskaper oversette behovet for å skape en innovation bedrift til kvantifiserbare tall? Løsningen er sette konkrete, målbare tiltak – både for topp- og bunnlinja, på følgende områder:

  • Brutto inntekter
  • Lønnsomhet
  • Ansattes tilfredshet
  • Engasjement
  • Raskere omløpshastighet

En viktig regel for å kunne måle hva enn det måtte være, er at det klart går frem hva som faktisk skal måles. Altså, første steg er å definere nøyaktig hva selskapet vil oppnå når det diskuteres om kultur og innovasjon. Vi vet at bedriftskulturen består av et samlet syn og felles verdier av hvordan et selskap skal operere. Men hva med innovasjon? Innovasjon kan defineres ganske ulikt blant mennesker, så det kan være lurt å stille følgende to spørsmål:

  1. Hvordan definerer du innovasjon?
  2. Dersom bedriften ble mer innovativ, hvilke resultater ville du ønsket å sett?

Et av de vanligste svarene på det første spørsmålet er at innovasjon er selskapets giv til utvikle nye produkter og tjenester. Andre vil beskrive innovasjon som å behandle kundeservice ulikt fra konkurrentene. Og andre vil kanskje si at innovasjon er å oppnå effektiv drift. Alle definisjonene er gyldige, og de beskriver hvilke utfall selskapet ønsker seg. Innovasjon betyr hvordan man skal løse disse utfallene, som er viktigere for å oppnå ønsker resultat.

La oss ta et enkelt eksempel som beskriver dette i praksis. La oss si at du ønsker å oppnå målet om å ta deg fra Oslo til Trondheim. Du har flere valgmuligheter for å få det til; du kan ta flyet, kjøre bil, eller ta toget. Hvis du skal definere målet om å «ta meg fra Oslo til Trondheim på raskest mulig måte», så vil det åpenbare svaret være å gå for fly som framkomstmiddel. Hvis målet var å «ta meg fra Oslo til Trondheim på det mest komfortable måten», ville svaret variere avhengig av hvilken person man spurte. Målet er allikevel det samme. Det er ulike måter å oppnå målet på. Det samme gjelder for innovasjon. Selskaper verdsetter innovasjon på ulike måter avhengig av mål, forretningsmodell og strategi.

Når du begynner å forstå utfallene av innovasjon, er neste steg å forstå hva som karakteriserer nåværende kultur, så vel som å karakterisere hva som definere den ideelle bedriftskulturen. Og her er det alltid et mellomrom. Dersom du spør ti av dine kollegaer det samme spørsmålet, vil du helt sikkert få ulike svar. For eksempel, hvis «eksepsjonell kundeservice» blir beskrevet som en nøkkelfaktor, så bør du stille flere spørsmål om hva de mener med «eksepsjonell». Ordet kan bety ganske ulikt fra person til person: For noen kan det bety at det er «bedre enn gjennomsnittet», eller at det betyr å oppnå et visst nivå på kundebarometeret. Svaret vil variere mye etter hvilken bransje og selskap det er snakk om. For eksempel så vil et luksushotell ha en helt annen oppfatning av hva «eksepsjonell kundeservice» er enn hva et motell langs E6 har.

Fortsett med å stille spørsmål til du får spesifikke svar. Hva ønsker de å observere at folk gjør? Hvordan vil folk kommunisere med hverandre hvis denne kulturen var en realitet i dag? Hvordan vil kunder respondere, og hvordan vil de oppleve selskapet? Når du forstår kriteriene kan du begynne å sette opp en strategi som skal forme kulturen.

Vanligvis foretar vi en spørreundersøkelse for hele selskapet (eller splittet opp i divisjoner ved behov). Resultatene i undersøkelse skal brukes til å forandre bedriftskulturen, til å måle forbedringer over tid.

Det å forme en kultur og dens innovasjon kan bli sett på som kunst. Noe vil være kvantifiserbart, mens annet vil være kvalitativ. Se etter for spesifikke metoder på å knytte innovasjons-metoder til utfall for de viktigste nøkkeltallene. Her er noen få metoder for å tilpasse din bedrift:

  • Antall nye produkter lansert
  • Antall patenter som er søkt
  • Prosentvis vekst i et bestemt område
  • Prosentvis vekst internasjonalt sammenlignet lokalt
  • Prosentvis vekst av antall kunder innenfor et bestemt segment
  • Antall nye allianser opprettet
  • Antall salg gjennom ulike kanaler
  • Økning av effektivitet i et bestemt område
  • Reduksjon av tiden det tar for å markedsføre nye produkter
  • Prosentvis økning i antall kunder som refererer nye kunder

Husk at flertallet av selskaper ikke måler kultur og innovasjon. Du vil altså være langt foran disse ved å stille de riktige spørsmålene, og måle det som betyr noe. Sett i gang med eksperimentere med ulike variabler, og finjuster for å perfeksjonere det.

The 8 Essentials of Innovation